在这个竞争激烈、瞬息万变的汽车市场环境中，销量的高低固然重要，但更为关键的是如何通过精准的市场洞察与灵活的产品策略，在复杂多变的需求中找到突破口，保持企业在行业中的领先地位。

丰田汽车公司自1937年成立以来，一直秉持着“全球视角”和“多样性”战略，逐步从日本走向全球市场，成为世界汽车行业的巨头之一。

仲保俊弘作为一名工程师和领导者，他的职业生涯跨越了四十多年，经历了从传统燃油车到新能源车的巨大变革，并在这一过程中，始终坚守创新与突破的核心思想。

在当今这个瞬息万变的世界中，如何捕捉消费者的心理并迅速适应市场的变化成了企业持续发展的关键。

丰田的成功关键在于其深谙如何制造畅销且利润丰厚的产品。

随着行业的成熟和发展，产品和服务的同质化现象愈发明显，传统的成本控制方法越来越难以产生突破性的效果。

现代管理学之父彼得·德鲁克在其经典著作《知识社会》中指出，知识是下一个时代最重要的资源。

在日本，价值工程(VE)/价值分析(VA)与工业工程(IE)及质量控制(QC)一同构成了企业管理的三大基石。

在当今竞争激烈的汽车市场中，降本增效已成为企业不可或缺的战略之一。

信息技术（IT）的飞速发展、全球经济的波动，以及制造业的国际化等因素，共同塑造了一个复杂且竞争激烈的商业环境。

在历史的长河中，罗马帝国的道路是古代工程奇迹的象征，不仅代表了技术的巅峰，更是文明交流的动脉。然而，当我们转向现代，公共建设的面貌已截然不同......

在制造业的纷繁世界里，追求顾客满意度（CS）不仅是一项挑战，更是艺术的体现。这是一个讲究细节、强调创新、并深刻理解顾客多样化需求的领域。在这里，每一次的产品设计、每一条的市场策略，都是对顾客内心世界的一次深入探索。

回顾过去，建筑设计曾是一个由设计师主导的封闭领域。然而，如今情况发生了显著变化。订购者、用户，以及其他设计师和施工人员，开始积极参与到设计方案的讨论。

从1962年起，我便成为了这家公司的一份子，回想起来，那些日子仿佛就在昨天，每一步成长都铭记在心。我们公司的故事，不仅仅是关于技术的革新，更多的是关于一种文化的孕育和发展。

作为日本机械工业联合会标准化计划与推进委员会的一员，我见证了一段日本经济的跌宕起伏。

在丰田佐吉纪念馆，一扇承载着历史的古老纸拉门缓缓展开，仿佛拉开了时空的帷幕，将我们带回到了一个世纪前，进入了丰田佐吉所见证的那个时代。

微笑曲线通过将整个制造流程，从零部件研发、生产、营销的利润性绘制成一条曲线，位于流程两端的研发和营销的利润相对较高，而生产的利润相对较低。

站在今天这个时间点回望，我们见证了二十一世纪的开端如何成为了一个充满变革和机遇的新时代。 在这个时代的曙光下，我们经历了历史的转折，逐步适应并引领了商业活动和社会生活的变革。

自1937年成立以来，佳能一直顺应时代需求，在“创新”之路上从未停歇，通过不懈的努力，已将业务全球化并扩展到各个领域。

这个新学科的创立，是对当今世界复杂挑战的回应。面对如环境问题等全球性课题，显然，传统学科领域如电气、机械、物理和化学的知识已然不足。现在，我们需要的是一种综合性的思维方式，一种跨越学科边界的智慧，以形成更全面的理解和解决方案。

从SIS到CALS、联合工程、BPR标杆，再到现金流经营、ABC/ABM和ISO，各种管理工具的出现，都极大提高了企业的运营效率。每当新工具问世，业界便蜂拥而至，试图在这波变革中抢占先机。这些工具在提高效率和应对经济挑战方面确实功不可没，但真正的挑战在于如何在运用这些工具的同时，实现与众不同，获得竞争优势。

在初步阶段，我们刚开始接触并实践价值工程(VE)。当时的经济环境复杂，日元升值，建设成本上升，这让我们不得不思考怎样在这样的市场环境中生存下去。所以，我们开始尝试VE，希望通过它来降低成本，提高效率。

五十铃汽车是传统的日本汽车公司，也是日本代表性的开车公司。从汽车制作这个点而言和丰田汽车是有共通性的，但是卡车比起乘用车是一个多品种少量生产的类型。部分产品还是接近于定制类的，所以需要开发出和乘用车不一样的降本方法。

VE是一种降低成本的管理技术，所以在一般人的眼中只适用于生产型企业的相关业务，但是真的是这样的吗？

为了推进VE作为降低成本的有力手段，是需要全公司的支持和计划的。在此我们决定介绍美国雷神公司的案例供各位参考。

5月13日，本田、马自达先后公布2021财年（2021年4月1日至2022年3月31日）业绩报告。至此，丰田、日产在内的四大日系车企均交出2021财年的业绩答卷。对比数据来看，丰田仍然是最赚钱的日本车企，营收和利润均创新高，而日产在经历“戈恩事件”以及高层动荡后，连续三年亏损首次实现扭亏，本田的营收和利润同样实现增长，但是汽车业务增速放缓，至于马自达，其似乎正在经历一场危机。

10年前，由于各位VA高层的热情和理解，我们组建了以各部长为委员长的VA委员会，并制定年度目标进行运营。在1951年，我们开始反省以往VA是直接进行物质分割的一面，所以考虑引入VE，并举行了第一次VEWSS，通过衡量活动整体水平来推进降本。希望借此机会使大家对VE有所了解，并对公司内部VE导入的推进有所帮助。

我们公司也非常重视成本控制，很多事业部都实施了VE、WSS等措施，并取得了不错的成果。但是，实际和想法往往存在差异，有时报告成果也会被夸大。笔者非常喜欢VE，一直主张设计人员应该全员参与VE策划，虽然有在公司内部负责推进包括VE在内的IE、QC等管理技术，但从跟进公司实际情况的结果来看，在VE推进方面还是暴露出了一些问题。下面我们列举其中一个例子，是事业部的实际情况调查。

经常听人说现在是“严酷的社会”。在石油危机前，经济景气好的时候，即使是安于现状循规蹈矩的经营也能做得很好的企业，特别是建设行业中，肯定有很多经营者在对最近成本的严峻环境下叫苦不迭。尽管订购的预算一点都没有增加，但是劳务费一直上升，材料费涨价的等因素也越来越多。

我国的VE活动之所以如此活跃，是因为有日本VE协会的不懈努力、产业界对产品以及服务价值的提升和对成本降低的需求、各大企业对VE的导入和活动的展开，现在才能发展到这个地步。